Conversa de Negócios
com Alberto Goulart

O economista Gilberto Girardi, de 44 anos, vive uma situação que está se tornando comum entre empreendedores bem-sucedidos. Girardi tem carteira de trabalho assinada e recebe salário para dirigir a empresa que ele mesmo fundou. Vinte anos atrás, vínculo empregatício era tudo que Girardi não queria — ele havia pedido demissão da Unilever para montar um negócio próprio. Com esse começo típico de tantas pequenas e médias empresas, a Próxima, uma companhia de softwares para a agroindústria, situada em Assis, no interior de São Paulo, prosperou. Em 2006, quando a empresa faturava 4,5 milhões de reais por ano, Girardi foi procurado por executivos da catarinense Datasul, uma das líderes do mercado brasileiro de softwares. Os emissários fizeram uma oferta pela Próxima, acompanhada de uma exigência — Girardi comandaria o negócio por mais dois anos, como executivo da Datasul. A venda, por 8 milhões de reais, aconteceu no ano passado. “O Girardi continua sendo o empreendedor à frente da Próxima”, diz Paulo Caputo, diretor de desenvolvimento de negócios da Datasul. “Ele sabe tudo desse mercado e é o grande responsável por expandir uma área estratégica.”

No cargo de diretor de operações de agroindústria, Girardi tem acima dele apenas o presidente executivo, Jorge Steffens, e o conselho de administração. Sua função é comandar toda a parte da Datasul voltada para o agronegócio, como desenvolver novos produtos, aumentar receitas e garantir um pós-venda bem-feito. Dependendo dos resultados da unidade, Girardi pode receber, segundo headhunters, algo em torno de 450 000 reais por ano — sem contar a perspectiva de enriquecer com as ações recebidas por ocasião das negociações. “Os desafios de empreender não acabaram”, diz Girardi. Na verdade, estão apenas começando. Sua missão poderá incluir, daqui a algum tempo, a gestão de outras pequenas ou médias empresas do setor. “Estamos prospectando mais empresas de softwares agroindustriais”, diz Caputo. “Girardi vai nos ajudar a escolher qual comprar.”

Preste atenção: Caputo disse que Girardi vai “ajudar”. A decisão sobre o futuro da nova Próxima não cabe a seu fundador — e está aí uma senhora diferença. Para um empreendedor co mo Girardi, que podia dar a palavra final em tudo, não é uma mudança trivial. No caso da Datasul, cujo capital é aberto, uma decisão importante como a de comprar outra empresa precisa ser submetida à aprovação dos principais executivos e do conselho. “Tive de me adaptar a esse tipo de mudança”, afirma Girardi. A adaptação incluiu aspectos que para quem vê de fora podem parecer meros detalhes — mas não são para quem os vive. Ficou mais complicado, por exemplo, comprar papel para impressora. “Antes, bastava entrar numa papelaria”, diz ele. Agora, é preciso primeiro cotar preços em três lojas. “Coisas assim me incomodaram”, diz Girardi. “No início, cheguei a me questionar se tinha agido certo ao vender a empresa.”

Ao mesmo tempo, sua criação ganhou outro fôlego. “A Próxima vive uma fase nova, e eu estou feliz com isso”, diz Girardi. Muitos clientes também. “Antes, o pessoal da Próxima me procurava uma vez a cada seis meses para apresentar novidades”, afirma Sebastião Carlos Marques, coordenador de tecnologia da informação da usina Santa Cruz, que produz açúcar no interior de São Paulo. “Agora, os contatos acontecem a cada dois meses, o que nos deixa mais atualizados.”

Um balanço do próprio Girardi diz que a venda foi correta, sim. “O setor está se consolidando, e é normal que empresas menores sejam assediadas pelas maiores”, diz. Antes de assinar a papelada, Girardi reuniu seus principais funcionários num hotel à beira de um rio no interior de São Paulo. No encontro, juntou-se um punhado de boas razões em favor da venda. Uma delas: a disputa por bons profissionais estava acirrada demais. “Concorríamos com gigantes como Oracle e SAP”, diz Girardi. Outra: sem altos investimentos, seria muito difícil, quase impossível, manter um ritmo acelerado de inovação nos anos seguintes. “Seria ótimo contar com os recursos de uma empresa capitalizada como a Datasul”, diz Girardi. “Percebi que meus argumentos contrários à venda eram emocionais.”

Girardi cumpriu quase metade do período requerido pela Datasul. Nesse tempo, houve coisas boas, como a comprovação de que a venda fazia todo o sentido. E outras não tão boas, como um ou outro momento de arrependimento. Do ponto de vista pessoal, valeu a pena? Pergunte ao próprio Girardi o que ele deseja para si quando o prazo de carência acabar e ele estiver livre para o que bem entender — pedir demissão, vender sua parte na Datasul, montar uma pousada na praia ou qualquer outro negócio. “Não vou ficar os 48 meses, não”, diz Girardi. “Quero ficar por mais 48 anos.”

by ExamePME

According to Opinion Research (IUSA) in Princeton, N.J., a firm that has conducted research for about 60 years, what annoys employees more than anything else is poor communication. And unhappy employees can do more damage to your business than you might imagine. Opinion Research practice director Terry Reilly says that beyond delivering shoddy customer service, disgruntled employees are less likely to recommend your company as a great place to work, which will hurt recruitment efforts. Reilly says communication can be the Achilles’ heel of your organization or it can be the centerpiece. Here’s what Reilly recommends to improve communication between management and employees.

Solicit opinions. One out of three U.S employees does not believe his or her opinions are taken into account, according to surveys by Opinion Research. Reilly says employees who feel they are fed information instead of being allowed to participate in the organization’s activities report higher levels of disengagement.

In my own interviews with inspiring leaders, it has been clear the old command and control style of communication is over. Today’s employees, especially younger workers, want to know their opinions are encouraged, valued, and respected.

Communicate change. In a November, 2007, survey, Opinion Research found employees are annoyed by managers who fail to discuss company news. In these uncertain economic times, change is constant. Reilly says if you know a change is coming, communicate the reason behind the change. Better yet, ask employees for their views on how best to implement needed changes. This creates a positive feeling in the workplace, even if the changes are not welcomed by all. The reverse is also true. Failing to communicate upcoming changes results in a negative perception, creates disengagement, and makes those changes tougher to embrace when they’re implemented.

This reminds me of a conversation I had with Ritz-Carlton President Simon Cooper. Before the hotel chain underwent a dramatic change in the way employees were instructed to interact with guests, Cooper and senior managers embarked on a tour of the luxury chain’s properties to explain why the change was needed and to elicit opinions from frontline staff. The result was buy-in from employees who were affected by the change and expected to provide top-notch service.

In a recent BusinessWeek column (BusinessWeek.com, 4/24/08) former GE (GE) CEO Jack Welch advocates the need for transparency when communicating change. Welch writes: “Most managers know from experience that employees get more pumped when they understand where the company is going, why, and what role they play in getting there.” Explain the reasons behind your changes.

Include employees in feedback loop. Companies often take surveys of customers via the Web, over the phone, or with a suggestion box near the front door. Reilly has discovered that little of this information makes it way back to the people who actually do the selling. All companies need feedback on how their products are perceived in the marketplace, but if you don’t communicate the results to the people who represent the brand, there’s little chance they’ll implement the necessary changes.

Make communication personal. The more important the issue, the more vital it is to communicate the ideas personally. Reilly says too many important issues are relegated to e-mail and therefore lost in the deluge that most of us find in our inboxes. Many managers don’t want to take the time to walk down the hall and visit an employee in person, but that means they lose out on making an impression on employees. Reilly says personal contact does not have to happen daily, but you should make it a point to address larger issues at least once a week. Small staff or one-on-one meetings, brown bag lunches, blogs, even videotaped messages are all more personal than e-mail.

Finally, instead of trying to guess whether you’re communicating enough with your staff, Reilly recommends you ask employees: “Are you getting enough information to do your jobs effectively?” Then be sure to pay attention to the answers.

Carmine Gallo, a business communications coach and Emmy-Award winning former TV journalist, is the author of Fire Them Up! and 10 Simple Secrets of the World’s Greatest Business Communicators. He writes his communications column every week.

By BusinessWeek