— A Coopercentral Aurora não iniciou nem pretende iniciar contatos com qualquer grupo econômico visando transação dessa natureza — informa na nota.

Por outro lado, o presidente do grupo, Mário Lanznaster, admitiu ao jornal Brasil Econômico que o Minerva tem intenção de adquirir a Aurora:

— Minerva está nos namorando, mas somos uma noiva difícil.

Maior que o Minerva, a Aurora encerrou o ano passado com faturamento de R$ 2,67 bilhões, crescimento de 19,66% frente ao ano anterior, e resultado negativo de R$ 111,7 milhões.

Venda não pode ocorrer sem autorização dos associados

Com 40 anos de atividades, a Coopercentral Aurora é integrada por 17 cooperativas singulares. Isso constitui cerca de 70 mil famílias rurais associadas.

Conforme o superintendente da Organização das Cooperativas de SC (Ocesc), Geci Pungan, para a Coopercentral Aurora ser vendida, teria que haver aprovação de dois terços dos 71 mil associados em assembléias extraordinárias.

Além disso, a venda também deveria ser aprovada pela própria coopercentral, em assembléia extraordinária. Pungan observou que, no Brasil e em Santa Catarina, não há registros importantes de vendas de cooperativas para empresas.

Em todos os casos conhecidos, houve troca de gestão, mas o sistema cooperativo continuou. No Planalto Norte catarinense, por exemplo, as instalações da Coopercanoinhas, que faliu com elevado endividamento, foram arrendadas pela Cooperalfa, de Chapecó.

Crise

Recentemente, a Organização das Cooperativas de SC (Ocesc) admitiu negociação da Aurora com quatro cooperativas paranaenses que industrializam carnes para unir as operações de vendas ao Brasil e exterior.

Segundo fontes do mercado, a Aurora, a exemplo de várias empresas, teve perdas com derivativos cambiais no ano passado. Também enfrentou dificuldades de crédito durante a crise, problema que já teria sido superado.

As cooperativas singulares são propriedades dos seus associados e regidas por lei própria, em um sistema considerado socialista até defendido pela ganhadora do Nobel de Economia Elinor Ostrom.

As cooperativas centrais, a exemplo da Aurora, são denominadas cooperativas de 2º grau, também com legislação própria. As vantagens que elas têm frente às empresas comuns é que são isentas de Imposto de Renda Pessoa Jurídica nas operações com seus associados.

Quando vestibulando todos me achavam meio paranóico porque antes do dia da prova eu sempre queria saber em qual sala iria ficar, se a sala era longe ou não do portão de entrada, onde iria parar o carro, se o trânsito até lá era tranquilo e outras coisas mais. Confesso que existia um certo exagero, mas eu nunca cheguei atrasado ou ficava surpreso no dia da prova. Quem faz vestibular sabe o quanto o fator calma é importante no dia do exame.

Enfim, boa parte desta preocupação precoce me acompanha até hoje. E julgo esta característica um dos fatores que me resguarga contra erros primários diante as grandes negociações. Desta maneira minimizo o risco que advém da minha parte e praticamente transfiro todas as variáveis negativas para os canais que não dependem das minhas ações, influências.

Para se ter um planejamento infalível é necessário ter uma base de informação muito robusta. No caso da área de vendas essa busca pode ocorrer em várias direções. O único erro que não se pode cometer é concentrar em uma só direção, como por exemplo, ficar só lendo livros sobre vendas.

O diferencial de um profissional de vendas que gera resultados para um profissional que está vendedor e não gera resultados é a leitura. Aquele vendedor que não gosta de ler está perdendo mercado. As empresas não querem mais o “tirador de pedido”, uma vez que os próprios estagiários ou menores-aprendiz são capazes de realizar esta operação om maestria.

As empresas necessitam hoje de vendedores com perfil de executivos, ou seja, profissionais que se auto-lideram, organizados, estrategistas e “obcecados” por resutlados. Somente com a prática do dia-a-dia não se consegue bagagem para conseguir compor tal perfil, daí a necessidade de capacitação e estudos. Muito estudo!

O estudo de um profissional da área comercial não pode estar restrito nas técnicas de vendas e sim nas maneiras gerenciais dos resultados das vendas. No caso, sabendo construir tanto o ambiente quanto as estratégias para oportunidades afins ao portfólio representado.

Já assisti vários vendedores perderem dezenas de oportunidades por conta de não estarem preparados. Esta  capacitação é feita de Leitura + Prática + Aptidão. Quanto mais treinado está maior o poder de argumentação, maior a percepção para os momentos dos fechamentos e maior a confiança e admiração dos clientes.

O certo é que conhecimento nunca é demais e para ser produtivo você tem que buscá-lo de maneira direta. Ler aquilo que fará diferença no seu cotidiano. Saber o que se passa no país, no seu estado, no mercado do seu cliente, na economia e buscar aprender aquilo que não se sabe.

Veja este vídeo e imagine se o resutlado ocorrido se daria sem conhecimento de mercado e estratégia de planejamento:

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Livros que recomendo para este assunto

Existem vendedores que só sabem vender se em sua política comercial praticar escalas mirabolantes de descontos diante do valor base. Esta prática de descontos freqüentes pode identificar dois problemas: produto sem mercado ou vendedor preguiçoso.

O produto quando está sem posição de mercado, sucateado, com a precificação irreal, perde força de vendas até nas mãos da melhor equipe comercial. Não há argumentos que faça um veículo fora de linha ser vendido pelo mesmo preço do modelo novo.

Isso pode parecer óbvio, mas muitas vezes os gestores, donos do produto, deixam com que sua emoção cegue sua razão mercadológica. Afinal é seu “filho” que está ali para ser vendido, e para ele que criou, convive ou defende a comercialização do produto, é difícil admitir que há a necessidade de reformatá-lo, fazer uma reengenharia sobre o kernel da existência do produto.

A reengenharia é tão importante, que pela necessidade de estar aliada com uma base estratégica, na maioria das vezes é a responsável por modelagem de novos produtos potenciais.

Já quando observamos um vendedor com um produto premiado, de demanda atual, com características que o diferencia do concorrente, oferecendo na maioria de suas vendas descontos podemos detectar um vendedor preguiçoso ou despreparado.

Preguiçoso porque ao invés de esgotar e tentar buscar novos argumentos ele caminha diretamente para o desconto. Despreparado pelo fato de aceitar a situação sem construção para uma negociação vencedora, como geralmente acontece com aqueles profissionais que têm medo do não, da rejeição, da “dor”.

O profissional preparado sabe que os descontos são oferecidos para facilitar os fechamentos diante de uma situação onde os argumentos se encontram esgotados.

Recomendo neste caso que a empresa invista em treinamentos técnico-analíticos. Assim os profissionais entenderão o quão importante é evitar oferecer descontos e como mapear argumentos de valor para uma negociação tendencial.

Para ilustrar, sugiro que assista o vídeo abaixo, onde o borracheiro Silvio Igor mostra que entende como os descontos podem ser prejudiciais aos negócios.

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Livro que recomendo para este assunto

]]> http://blog.albertogoulart.com.br/2009/a-fuga-atraves-do-desconto/feed/ 0 http://blog.albertogoulart.com.br/2009/o-vendedor-miope/ http://blog.albertogoulart.com.br/2009/o-vendedor-miope/#comments Mon, 23 Feb 2009 10:23:57 +0000 admin http://blog.albertogoulart.com.br/?p=89

Por Alberto Goulart

Diante da minha experiência como consultor comercial, a qual me faz passar por várias empresas e conviver com diversos profissionais da área de vendas, tenho percebido que há dificuldades para a autocrítica diante dos resultados.

O primeiro problema é que boa parcela dos alocados nas áreas comerciais não têm aptidão e inteligência emocional para a área de vendas. Estes são aqueles que acham que só pelo falo de darem conta de perguntar “Você quer comprar?” já podem se considerar vendedores.

Para ser um vendedor é necessário ser um profissional que gere resultados a “olho nu”. Estes resultados precisam ser tangíveis e agregar ao institucional da empresa. Contudo para gerar resultados é necessário saber como chegar até eles e conquistá-los. É com este detalhe que se destacam os profissionais fora de série.

Percebo que as maiores falhas dos vendedores se resumem na falta de planejamento, na prospecção sem método, no treinamento sob o erro e na ausência de estratégia.

Ser um profissional desorganizado é a mesma coisa de chegar atrasado a todos os compromissos. O pior é que nem todos que sofrem deste mal, concordam sempre “chegar atrasado”. Este nível de cegueira tem que ser combatido pela gestão de maneira imediata e definitiva. Às vezes a solução não é a demissão e sim ma conversa consultiva onde o funcionário possa ser instruído sem se achar ofendido. Na maioria das vezes a prática de basear os argumentos sobre número, indicadores, já faz com que o funcionário questionado tome a decisão pela qualificação ou pedindo para abster do quadro da empresa.

Sem organização haverá dificuldades para realização do planejamento, assim todas as fases que compõem uma venda já ficarão comprometidas.

Qualquer vendedor quer realizar seus fechamentos mais rápidos, mas poucos fazem prospecção de seus clientes. Muitos acreditam que prospecção é perda de tempo ou uma ciência distante que burocratiza a área comercial. E na verdade é o contrário. Uma prospecção bem feita pode compor toda a carteira de um vendedor com clientes potenciais e ainda fidelizá-los pelo atendimento natural. Ou seja, diminui o esforço, uma vez que você não vai vender seu produto para quem não precisa.

Outros vendedores são conscientes ao ponto de estarem diariamente buscando informações, capacitação, conselhos. O fator que faz com que a maioria destes profissionais não consigam aproveitar suas capacitações quando nas primeiras oportunidades, é o fato de a buscarem sempre após o “desastre”. E conforme sabemos, tomar a vacina depois de ser acometido pela doença de nada adiantará.

Quando digo que todo profissional da área comercial necessita ser um estrategista, não quer dizer que somente militares poderão ser bons vendedores. A questão é que a estratégia constrói a base de informações para que o profissional tome suas decisões. Discorda da minha opinião? Então dê uma olhada na figura abaixo.

Se você fosse o comandante deste 747-200 se sentiria seguro em fazer um vôo Flórida-Londres sem as informações dos painéis? Imagina pousar sob neblina?

Aproveitando o exemplo acima, imagina você como comandante sem um planejamento de vôo, sem saber as condições de onde pousar (prospecção), sem conhecer os comandos do modelo que está voando (treinamento) e sem os dados dos painéis (estratégia).

Imaginou? E aí… vai ser de barriga ou vai usar o pára-quedas?

A propósito … sabe usar o pára-quedas?

]]> http://blog.albertogoulart.com.br/2009/o-vendedor-miope/feed/ 0 http://blog.albertogoulart.com.br/2008/o-moedor-de-carne/ http://blog.albertogoulart.com.br/2008/o-moedor-de-carne/#comments Sat, 08 Nov 2008 23:49:16 +0000 admin http://albertogoulart.com.br/?p=22 por Raúl Candeloro

Quanto tempo um vendedor leva para “pegar o jeito” e começar a vender com todo seu potencial? Um mês? Um ano? A vida inteira?

Pergunto isso porque tenho visto uma prática comum, que é a de pagar só comissão para vendedores, ou seja, 100% comissão, sem fixo. A princípio, pode parecer uma idéia justa e boa: a empresa ganha em virtude de não ter custos fixos altos e acha que está motivando o profissional a se mexer e vender mais (se vender, ganha; se não, não ganha nada). O vendedor parece ter uma remuneração bem mais alta que se ficasse só com o fixo. Afinal de contas, 100% de comissão só é usado quando o potencial de mercado é muito grande, ou seja, parece tudo certo.

Problema: o vendedor que acabou de entrar nessa instituição, o que nos leva à pergunta inicial – quanto tempo leva para alguém realmente começar a vender bem? Qualquer profissional com dois neurônios sabe que é mais que três meses. Mas na prática você tem o contrato de experiência, que é de 45 dias, renovável por mais 45… e isso faz com que três meses seja a “linha de corte”. Se mostrar resultados nesse período, fica. Caso não mostre, está fora… Próximo!

Assim, cria-se um lindo “moedor de carne”. O coitado do vendedor que entra tem de aprender tudo sobre o produto/serviço a ser vendido, características técnicas e benefícios, sobre sua própria empresa e como as coisas funcionam lá dentro, além de clientes, concorrentes e o mercado em geral… sem contar as técnicas de venda específicas para aquele mercado, companhia ou tipo de cliente, ou seja, em três meses, não dá. Ainda mais porque a melhor forma de definir o sistema de recrutamento, seleção e treinamento de novos vendedores na maioria das empresas é uma piada. E olha que estou sendo gentil. Mesmo assim, continuam exigindo mágicas do vendedor em três meses, e isso nem o Mandrake conseguira.

É a típica situação do “me engana que eu gosto”. De um lado, o gerente faz de conta que existe uma oportunidade gigantesca para a qual o vendedor foi contratado, com promessas de resultados financeiros rápidos e que “só dependem dele”. Do outro, uma pessoa que precisa do dinheiro, tem contas a pagar e não sonhava em ser vendedor, mas pintou uma oportunidade. Enfim, vale a pena tentar. Se der certo, continua vendendo. Se não, fala mal da empresa, mercado, concorrentes, do trabalho de vender e parte para a próxima.

Veja que esse vendedor novato geralmente entra sem nenhum fundo de reserva financeiro – isso para não dizer na pindaíba mesmo. Quanto tempo ele pode passar sem ganhar dinheiro? A pressão financeira é imensa e, em vez de facilitar, dificulta. Se fico um mês tentando vender, e não consigo, tento o segundo e começo a pegar o jeito da coisa, fazer uma vendinha aqui e outra ali. No terceiro, finalmente começa a pingar uma comissão… morro de fome, pois é tarde demais. Já estava ferrado de dinheiro, agora terminei de me afundar. Ninguém no mundo dos novos vendedores consegue passar três meses “investindo” na carreira. Não porque não queira, é porque com fome não dá mesmo. Quem tem fome tem pressa.

Certo ou errado, justo ou injusto, essa é a crônica de uma morte anunciada. Não dará certo nunca. O que mais me irrita nessa história é que, além de incompetente, é desumano. E por que continua? Porque fomos criados em uma sociedade em que sempre tivemos gente jovem e despreparada, em grande quantidade e a um custo baixíssimo. Só que a coisa mudou. Estamos em um ciclo longo de crescimento econômico, os salários aumentando e a concorrência podendo contratar gente qualificada. Isso se refletirá nos salários dos vendedores e em tudo que a empresa precisa fazer para mantê-los motivados e fiéis à instituição.

Para mim, o resumo dessa questão pode ser entendido com uma pergunta simples e polêmica: se os vendedores de uma organização ganham o mesmo salário que uma empregada doméstica (com todo o devido respeito a essas classes), que tipo de profissionais você acha que terá?

As empresas entendem que precisam cuidar muito bem dos seus novos clientes, pois são eles que darão lucro no futuro. Por que não usam essa lógica para os novos vendedores? Por que o moedor de carne? Quer ter uma equipe de vendas excelente? De verdade? Então, trate os novatos como potenciais campeões, e não como carne fresca.
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Raúl Candeloro é palestrante e editor das revistas VendaMais, Motivação e Liderança. Autor de vários livros, é também mestre em Empreendedorismo pelo Babson College.

Senhoras e senhores, bem-vindos a mais esta batalha! De um lado, formada por várias pessoas, com foco na concretização de negócios e energia para contatar muitos clientes, a equipe de vendas! No outro corner, em menor número, porém não com menos entusiasmo, centrados no fortalecimento da marca da empresa, a equipe de marketing!

Houve um tempo em que a estrutura das empresas era cartesianamente bem definida. Cada departamento cuidava de suas atribuições, procurando realizar o melhor trabalho possível, conferindo a segurança de que a soma das partes redundaria num conjunto bem-sucedido.

Dentro desse contexto, o próprio organograma sinalizava a divisão das responsabilidades. E no seio de cada setor, uma nova segmentação promovia a separação das tarefas. Data desse período o controle de qualidade no fim do processo e a postura limitada sintetizada na expressão: “Isso não é da minha alçada”.

Esse modelo perdurou até as companhias perceberem que seus diversos departamentos nada mais são que partes de um todo que devem atuar de forma integrada para atingir um alvo comum – um organismo vivo, sinérgico e sistêmico, no qual um setor depende dos demais e onde o trabalho de um colega tem impacto sobre o desempenho dos outros. É por isso que a palavra “organismo” pode ser bem aplicada, pois se trata de uma instituição que se organiza.

Assim, o tradicional conflito entre marketing e vendas é absolutamente equivocado. E digo mais: discordo da visão de Theodore Levitt, segundo o qual o marketing está voltado aos clientes, enquanto vendas se ocupa dos interesses da empresa.

Em meu artigo O Coração da Empresa, publicado na VendaMais em setembro de 2004, eu já alertava para o fato de que o departamento de vendas é o órgão vital de uma companhia, pois possibilita seu crescimento sustentado. Todavia, para alcançar essa meta, é imprescindível o apoio de todos os demais setores, em especial do marketing.

O marketing tem como função construir relações perenes, conquistando e preservando clientes. Para isso, parte de um instrumento denominado planejamento estratégico, principiando com uma série de pesquisas para conhecer o perfil e as expectativas dos consumidores, determinando foco e posicionamento. Com um olho na concorrência, busca a adequação do produto, ou melhor, do serviço prestado pelo produto, a fim de notabilizá-lo por seus atributos. O objetivo é infiltrar um componente psicológico na formação do preço, elevando o valor percebido pelo consumidor e a rentabilidade do negócio.

Entre outros fatores, o marketing ainda atua sobre a logística, com a missão de garantir a acessibilidade do produto aos interessados em adquiri-lo. E evidentemente sobre sua comunicação, através de instrumentos como a propaganda e o merchandising. Note que todo esse trabalho será em vão se não for referendado pelo êxito na área comercial. Daí a importância de uma ação integrada de marketing e vendas. Então, como fazê-lo?

» Realize reuniões conjuntas – Em reuniões de marketing, convide sempre um profissional de vendas para participar e vice-versa, conferindo voz ativa ao convidado. Isso garantirá um ponto de vista diferenciado nos debates e promoverá a sinergia entre os grupos.

» Compartilhe experiências – Leve um profissional do marketing como ouvinte ao visitar clientes. Isso lhe permitirá ter uma nova visão do consumidor, diferente daquela manifestada nas pesquisas de opinião. Analogamente, leve um vendedor como ouvinte a uma reunião de atendimento de marketing para que ele possa compreender como surgem as demandas e de que maneira nascem as campanhas publicitárias.

» Estimule a comunicação – Muitas divergências surgem devido a ambigüidades e comunicação truncada. Crie canais de diálogo como cafés-da-manhã, happy hours ou eventos de integração. E aproxime geograficamente os dois setores, instalando-os no mesmo andar ou em salas adjacentes, a fim de favorecer o encontro deles.

» Crie sistemas cruzados de remuneração – Desenvolva instrumentos de remuneração variável que sejam comuns a vendas e marketing para que ambos possam convergir metas.

» Use a pós-venda para promover união – Forme uma equipe multidisciplinar para trabalhar especificamente as ações de pós-venda. Essa é uma estratégia fundamental do marketing para fidelizar clientes e igualmente de interesse do vendedor, que deverá ser o responsável por implementá-la

Será que é realmente necessária a participação dessas dez pessoas?

A reunião acontece.

Nada acontece.

Falta de direção, falta de propósito, falta de liderança, falta de uma agenda bem definida e falta de contéudo são algumas das razões porque uma reunião se torna maçante, improdutiva e sem sentido.

E no final do dia, MUITO CARA para a empresa.

Para que serve uma reunião?

Qual o segredo de uma reunião perfeita?

FOCO!

Aqui vão alguns princípios simples para formatar uma reunião produtiva:

1. Defina um único propósito para a reunião.
2. Defina o objetivo.
3. Defina o resultado esperado.
4. Crie o conteúdo.
5. Faça com que o conteúdo possa ser distribuído para todos os participantes.
6. Defina os participantes.
7. Faça com que seja LEGAL participar. As pessoas querem participar da reunião ou as pessoas TÊM que participar da reunião? As pessoas querem ouvir você falar ou as pessoas TÊM que ouvir você falar?
8. Peça a opinião dos outros participantes sobre possíveis itens que devem ser abordados na reunião.

Por último, antes de agendar a próxima reunião, responda as seguintes perguntas:

1. Essa reunião é realmente necessária?

2. Existe alguma outra maneira de discutir o assunto ou distribuir a informação para as pessoas?

3. O quanto essa reunião irá afetar a moral e produtividade das pessoas?

4. O quanto essa reunião terá de impacto sobre a lucratividade da empresa?

5. Você pode usar essa reunião para elogiar alguém?

6. Você poderia fazer essa mesma reunião com trinta minutos a menos?

Se você respondeu positivamente a todas essas questões, vá em frente. Mas não se esqueça:

1. Escolha alguém para tomar nota de tudo que for falado. Ao término da reunião, envie o sumário, os próximos passos, e as responsabilidades de cada um para todos os participantes da reunião.

Reuniões são uma ferramenta vital para o crescimento de uma empresa. Entretanto, a sua habilidade em torná-la produtiva irá determinar o quanto rápido você consegue crescer.

Veja os número do recente estudo da ProudFoot Consulting:

31% do tempo – no escritório fazendo planilhas, relatórios, pedidos.
18% do tempo – em trânsito de um lugar para o outro.
17% do tempo – atividades pessoais
14% do tempo – resolvendo problemas
10% do tempo – realmente vendendo
10% do tempo – prospectando clientes

Só que neste caso a missão é para um marketeiro, tendo que ser “atividades de curto prazo” e que tenha um investimento compatível com a realidade da empresa.

Como seus executivos enxergam a área de marketing? Como uma simples ferramenta de comunicação que gera awareness e promoção de produtos ou eles enxergam o marketing como uma ferramenta estratégica para aumentar as vendas?

A grande maioria dos executivos não vêem marketing como uma ferramenta estratégica para o crescimento dos negócios. A grande maioria vê o marketing como o departamento do show, dos brindes, das feiras e
eventos, da propaganda, dos gastos que não necessariamente geram vendas.

Com isso, o marketing é sub-utilizado pelos executivos que pensam que marketing é propaganda.

Por que isso acontece?

Porque o marketeiro pensa que marketing é propaganda.

É dando que se recebe!

MARKETING = PERCEPÇÃO!

Percepção é REALIDADE!

O que fazer?

Ao invés de se lamentar e chorar pelos quatro cantos quadrados da empresa porque as pessoas não entendem o que é marketing, o marketeiro deve investir as suas energias para se reinventar como profissional de negócios, e ser percebido como gostaria de ser percebido.

Como você se sentiu a respeito?

O que pode ser feito para minimizar os riscos dessa situação se repetir?

Simples:

1º. Faça perguntas ao invés de fornecer informações.
2º. Procure por Problemas ao invés de oferecer a Solução.
3º. Procure por Pessoas que querem fazer negócios com você, ao invés
de pessoas que querem usar você contra você mesmo.

Aprenda de uma vez por todas que:

1º. É mais importante saber o que o seu cliente faz do que falar a ele
o que você faz, como você faz, e qual é o seu preço atual.
2º. Procure por Problemas, e se não houver problemas, não existe venda.
3º. Descubra quem são as pessoas que decidem.
4º. Aprenda qual é o processo de compra do seu cliente.
5º. Acompanhe os negócios, faça pós-venda, determinade datas para essas atividades acontecerem.